文/佐佑顾问
《破解国企重组整合之管理困局》系列首篇文章对国企整合方式（新建式整合、联盟式整合、并入式整合、联合式整合）及不同整合方式下的管理体系特点进行分析，并总结了整合期企业构建人力资源管理体系的关键点及实施策略。本期文章，佐佑国企改革研究中心将聚焦于整合期企业职级体系设计要点与实施难点，力求帮助企业用好职级体系这一关键抓手，促进集团整体人才队伍建设。
整合后的企业需要建立集团性的统一的人力资源体系，而职级体系也恰恰是优化或改革薪酬、绩效、人才发展管理体系的前置条件，同时也是集团人力资源规划的基础。未来，一方面需要实现人才能够在全集团内流动、调整和配置，保证人才供给的共享性和协同性；另一方面需要实现人才能力素质不断提高，保证人才发展的专业性和前瞻性。而被整合的各家企业体量差异较大、管理体系参差不齐，因此，职级体系整合也就成为了搭建统一人力资源管理体系的当务之急。
一
基于价值流程分析，结合整合模式，差异化设计序列
序列设计应基于对整合后企业的价值链分析与重新定义，覆盖所有业务价值环节。由于整合模式的差别，序列设计的方式、策略与重点都会有所差异。
以联盟式和联合式整合的企业，涉及的企业数量较多且部分企业已有相对成熟的职级体系，为实现日后人员的快速归入，建议序列设置较为粗泛。如军工集团一般划分为管理、技术、技能序列，运营商一般划分为综合、市场、网络序列。
以新建模式整合的企业，一般都是专业性整合，为了强化人才在细分领域的专业化发展，建议序列设置较为细致。如以新建模式整合的铁塔集团，专业序列划分为了建设维护、IT、客服、职能等，职能进而分为财务类、人力资源类、行政服务类、采购类等。
整合后实现业务转型的企业，则需要在序列设计中着重突出转型业务所需的价值流程。如某央企集团二级直属企业，整合后新增投资业务，打造投资-生产-运营的全产业链，因此在职级体系构建中针对性地设计了资产管理、战略投资等新兴序列。
二
基于人才发展特点，结合整合特点，差异化设计层级
层级划分体现的是同一序列内、相同性质工作的纵向差异，整合期企业在层级划分时需要重点考虑三个问题。
首先是层级数量，以清晰区分同一序列内不同人员的能力差异。对于集团性企业，层级一般划分为6-10级。具体来说，确定层级数量时需要考虑两个因素：一是需要结合企业整合后组织架构的设置，明确不同组织层级的对应关系，如总部、中心、下属企业之间的关系，或总部、直属单位、下属企业之间的关系。二是需要考虑不同类型人员的成长速度问题，技术人员一般是在进入组织初期经验和能力累积较快；技能人员一般经验和能力累积较快且经验和能力释放同步；同时，建议设置一定数量的多层级鼓励人员“小步快跑”，实现短期内的快速晋升发展。
其次是每个序列内的层级数量。从整体实施结果来看，有两种情况，一是各个序列发展的天花板不尽相同，以显示专业要求区别，一般情况下是技术高于管理高于技能；二是不同序列设置相同的层级数量，以淡化直观差异，而通过任职资格的设计以实现各自职业发展路径的不同。
最后是确定各类人才的数量。做职级体系的目的不仅仅是搭出静态的“楼梯”，更重要的是以此为基础规划未来3-5年集团人才队伍数量和结构。同时，这也将作为短期内人岗配置的基础，企业在过程中按照人力模型有步骤地开放不同层级，因此至关重要。一般情况下，技术类人员中坚骨干和后备人员比例较大，顶端专家比例高于综合类和市场类；综合类、市场类人员中层员工比例相对较大，而高层级员工和助理人员比例相对较小。
三
基于管控与企业差异，结合整合难点，确保职级体系落地
完成职级体系设计后，还应该在实施过程中多加注意，以确保职级体系顺利落地，关键需要重视以下两点。
在集团性职级体系中，总部到底管什么？
企业整合后构建职级体系，既要加强集团管控，又要充分激发下属企业的活力。集团总部层面在职级体系管理上应该以“抓大放小”为原则，主要