鲁网·泰山财经3月24日讯聚焦价值管理和数字化运营，将业务一体化、稽核智能化、核算自动化、决策数字化有机结合，中国铁塔构建新型财务共享服务模式，确保了千亿存量资产的整合共享；通过建造智慧装备一体化信息管控平台，中铁工业打通了研发设计、生产制造、供应链等全流程业务链条，进一步提升智能制造创新水平；打造大数据中心，推动财务、人力、安全生产、设备等数据共享，临矿集团实现基于大数据的设备状态监测和智能故障诊断，加速数字化转型，助力企业高质量发展……
或聚焦财务共享，或实施智能制造，或构建企业大数据，近年来，越来越多的大型国有企业积极拥抱新技术、新变化，身当数字化转型的践行者和先行军。
“国有企业和大型企业，已成为当前企业数字化转型的主战场。”浪潮集团执行总裁王兴山表示，由于大型企业管控结构复杂，业务板块多元，具有较强的产业链带动作用。大型企业数字化转型牵一发而动全身，国有企业数字化转型进程一定程度上反映了中国企业数字化转型质量。
如此背景下，国企数字化转型应采取怎样的路径？面向未来，企业如何向“平台+生态”的模式演化？新一代数字化平台如何助推国企数字化转型？对此，就国企数字化转型的认识和实践，专访了浪潮集团执行总裁王兴山。
转型升级：数字技术和管理创新双驱动
随着数字技术的革新与发展，尤其是云计算、大数据、工业互联网、人工智能等新一代数字技术向各行各业的渗透融合，使得数字化转型成为传统企业共识。但真正将理念转化为实践，其间仍有不小的差距。
埃森哲报告曾指出，到年，至少55%的企业将是数字化坚定者，以新型业务模式及数字化产品和服务重塑格局；然而目前只有7%的中国企业转型成效显著，虽然各行业都有领军者，但行业数字化转型尚处初级阶段。
在王兴山看来，认识和实践之所以存在巨大差距，原因在于传统企业数字化转型依然存在矛盾和痛点。
“传统企业转型痛点，首先来自于管理组织架构的变革和变化,”王兴山说，“新一代数字技术带来组织结构扁平化，实施阿米巴等，尤其是国企改革要减少管理层级，总部‘去机关化’等，组织的变革是非常重大的课题。”
“另一痛点，则来自于数字技术对业务流程重构带来挑战。举个典型例子，过去企业产品维护维修有标准作业指导书，新产品需要专人按照规定时间上门维护，采用物联网技术以后，产品运营状况可以被总部实时感知，就不再需要按照原来售后服务的流程，管理的手段工具发生极大变化。”王兴山说。
在他看来，破解组织结构和业务流程这两大痛点不仅仅是技术问题，更涉及到人、文化、企业战略等多方面，应以“数字技术+管理创新”双驱动，在明确数字化战略和方向的基础上，联动云数智，以‘体验共享智能开放’为理念，构建‘企业大脑’，推动企业管理变革与创新，最终成就智慧企业，这也正是数字化转型的着力点。
进化思维：要正确认识数字化转型过程
当下，正确理解数字化转型过程，是数字化转型成功的前提和基础。
“以云计算、大数据、人工智能、物联网、5G为代表的数字技术，其能量在持续释放。在这些层出不穷的数字技术的驱动下，价值链正被重塑，新生态系统不断涌现，行业边界变得越发模糊，越来越多的传统企业都在试图通过重构自身业务模式来从容应对行业变革，并跨越传统的行业界限扩展其业务。在数字化转型的新时代，企业业务流程与组织管理正在发生深刻的变革，企业一方面与外部互联互通，另一方面在内部加速业财资税深度融合”王兴山解释。
以“进化”思维践行企业数字化转型战略，意味传统企业要重构思想观念，再造业务流程，转变集团总部职能，在这个过程中，紧紧围绕价值创造，管理会计将具有更大的创新和发展空间，重要性更加凸显。
“整个过程中，企业要充分利用不断积累的大量宝贵的行业经验和知识，在自身优势与数字技术的融合过程中不断进阶、进化，在继承中创新、创新中去发展。”王兴山说。
路径引领：打造“平台+生态”模式
传统企业数字化转型是系统性的、进阶式的重构和再造。沿着这一方向演进，大型国企如何打造适合自身特点的发展模式？这一问题的答案，是决定国企数字化转型效率的关键。
“从技术角度出发，新IT技术对传统企业最大的冲击是组织扁平化、企业平台化，无边界组织、社会化员工，阿米巴成为新商业模式下组织发展的新趋势和新形态。”王兴山表示。
这一背景下，我们可以看到，越来越多的大型企业通过建平台，在加速企业内部业财一体化的同时，深化管理与流程变革，支持生态扩展；对于中小微企业，则必须上云上平台，通过上云，实现与客户、上下游企业、金融、税务等产业链的广泛连接，同时融入生态，借助平台能力，实现数字化转型升级。
在新IT技术的支持下，企业内外部的互动更加直接、边界更加模糊；同时，企业内部成员与生态成员之间，协同变得更加频繁和高效。以阿里巴巴“平台企业+生态”体系，华为从产品型向“平台+生态”转型，海尔“小微和平台”组织结构等为例，众多龙头企业已经纷纷展开布局。
可以肯定的是，打造“平台+生态”模式成为大型企业数字化转型的未来。
上海建工的数字化转型实践，恰恰印证了“平台+生态”模式的价值和意义。作为中国建筑行业的龙头企业，上海建工在全球承担了近百项工程，其中不少项目成了当地的地标。随着集团规模的不断扩大，企业内部管理的压力也越来越大，企业在采购成本有效控制、供应商管理机制以及供应链上下游协作等方面遇到的挑战。
浪潮基于上海建工的实际业务现状，按照“总体规划设计、持续建设优化”的原则进行平台建设，利用分布式的创新型采购策略，从支持采购基础管理的“交易平台”、过渡到全业务链优化服务的“服务平台”、最终延伸到为全行业提供全方位采购交易、增值金融服务的“产业平台”。截至年底，平台上注册分供商已突破3万家，撮合交易额突破亿，成为长三角地区最大的建筑行业B2B交易平台。这为上海建工从传统的施工承包向城市综合建造、设计施工一体化、研发应用一体化、投融资服务一体化等新的商业模式转变，成为“中国建筑全生命周期服务商”领跑者提供了有力支撑。
在数字化转型过程中，越来越多的企业从过去重视应用向重视平台转变。针对这一趋势，王兴山建议，企业首先要建立数字化平台或者是数字化基础底座，作为业务创新的基本平台；第二是要抱有开放的心态，基于平台进行广泛的连接，建立一种开放、融合的生态环境；通过聚合生态资源和能力，提升客户体验和价值，从而支撑高质量、可持续发展。
数字强基：筑牢智慧企业“底座”
在行业融合趋势下，大型企业数字化平台的打造引起了广泛的